"Kaizen": Principios empresariales japoneses aplicados en el mundo occidental

Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón fue un libro que en 1986 llevó con éxito los principios empresariales japoneses hasta la mesa de buen número de altos directivos del sector manufacturero de EE UU. En España, estos preceptos empezaron a ser divulgados años más tarde a través del Instituto Kaizen España, con sede en Sabadell.
 

Kaizen: el cambio económico y a largo plazo

El término kaizen, que significa mejora continua, penetró en círculos industriales de Estados Unidos en momentos de clara debilidad económica para su actividad. Kaizen era un fenómeno prometedor que arropaba prácticas que ya existían en Japón en los años cincuenta (just in time, o control de calidad, por ejemplo) y que se extendió como la pólvora hasta el punto de entrar a formar parte del Oxford Dictionary en cuestión de pocos años.

Implantar estas técnicas en las empresas posee la gran ventaja de no suponer un gran desembolso de capital. Massaki Imai, padre de esta filosofía y fundador del primer Instituto Kaizen en el mundo, rechaza según qué tipo de inversiones astronómicas al igual que tampoco le gusta vender sus ideas como “un cambio milagroso” que transforma de inmediato cualquier negocio en oro. En este sentido, el gurú oriental rompe totalmente la visión del empresario occidental, obsesionado por los resultados a corto plazo, porque se acoge a una visión de empresa donde impera el sentido común y la mejora constante, arrojando resultados fiables a largo plazo.

Kaizen no es un filosofía empresarial exclusiva del directivo de empresa; intenta involucrar a todos los empleados por igual para que la mejora continua tenga un verdadero sentido. Massaki Imai reivindica en su libro la necesidad de que los jefes deban “ir al gemba”, es decir, visitar y conocer perfectamente el lugar de la empresa donde realmente se produce o se genera el valor.

Un párrafo del libro de Imai ilustra el desconocimiento de los máximos responsables de las empresas acerca de ese lugar de operaciones donde se crea el valor de un negocio: “Un consultor del Instituto Kaizen en EE UU visitó unas instalaciones y comprobó la eficiencia operativa de la maquinaria (lo que se denomina OEE en inglés, o medida de eficiencia del equipamiento). La cifra resultante reveló que algunos mecanismos de producción no estaban funcionando al 100% de sus posibilidades: un 38% en fallos o errores indicaba que el equipamiento empleado hasta el momento tenía serios problemas. En consecuencia, se decidió que la compra de nuevas máquinas no era la prioridad, sino que había que comenzar por la mejora y el buen mantenimiento de las ya existentes”.
 

Sobre Masaaki Imai

Massaki Imai nació en Tokio en 1930, donde se graduó en su Universidad especializándose en Relaciones Internacionales. En 1962 fundó la llamada Cambridge Corporation, una firma de reclutamiento de personal de alto nivel. En el campo de la selección de personal, la consultoría y el desarrollo del área ejecutiva y de gestión del personal en las empresas, ha asistido a más de 200 empresas tanto japonesas como extranjeras. En 1986 sorprendió al mundo empresarial de EE UU con su libro Kaizen: The Key to Japan´s Competitive Success (Kaizen: la clave del éxito competitivo en Japón), que rápidamente fue traducido a numerosas lenguas de todo mundo.

También en 1986 creó el primer Kaizen Institute del mundo en Tokio para ayudar a empresas extranjeras establecidas en Japón a introducir los preceptos, los sistemas y las herramientas del kaizen en sus organizaciones. Diez años después de este best-seller, Imai publica su segundo éxito, en 1997, Gemba Kaizen: The Common-Sense Approach to Business Management (Gemba Kaizen: aproximación con sentido común a la gestión de los negocios).
 

¿Qué significa ‘Ir al GEMBA?

El gemba es el verdadero circo de operaciones de una empresa. El gemba no está escondido entre los papeles de la mesa de un director general; hay que ir a buscarlo a su verdadero escenario y elaborar un estudio de cómo funciona porque siempre hallamos fallos, incoherencias, desajustes y malas mediciones, que se traducen en dinero perdido. "“Muchos gerentes evitan ir directamente al gemba porque no quieren sentirse mal ni culpables por su falta de conocimientos a este nivel”", comentaba el padre del kaizen en una entrevista hace varios años.

En lugar de ir al gemba, el director general se deja seducir por las grandes inyecciones innovadoras y por impresionantes procesos de mejora. La filosofía kaizen desaconseja las fisuras y las brusquedades en favor de las mejoras introducidas gradualmente y de forma continuada. Los grandes responsables de las empresas no se fijan mucho en aquel departamento que realmente genera los ingresos, pero sí se concentran en otros ‒marketing o ventas‒ que Imai considera “periféricos”, por mucha preponderancia que tengan hoy en día.

Sólo estudiando de cerca el gemba de una empresa podremos identificar claramente todos aquellos elementos que resultan innecesarios o que carecen de un valor añadido. El despilfarro, lo innecesario, lo prescindible se hace llamar muda en japonés y la meta es conseguir evitarlo. Pongamos un ejemplo real: en algunas fábricas, un operario tiene que recorrer 400 kilómetros al año para ejecutar sus labores dentro de las instalaciones de una fábrica. Esto pertenece al ámbito de la muda, ya que esos 400 kilómetros anuales de ir y venir son un verdadero despilfarro para la empresa, cuando la solución es simple y pasa por reordenar y reajustar las instalaciones para facilitar los movimientos de los empleados.
 

¿Qué puntos conforman el KAIZEN?

El kaizen se divide en tres apartados muy claros:

1. Eliminación de la muda.
2. Buen mantenimiento de las instalaciones.
3. Estandarización de los procedimientos.

Un mantenimiento constante y adecuado de las instalaciones es el paso previo para lograr un alto grado de calidad. El error de muchos movimientos de calidad es concentrarse en los sistemas formales y en la consabida obtención de una certificación, cuando Masaaki Imai prefiere comenzar por “limpiar la casa”.

Lo más perjudicial para la empresa ‒su peor enemigo‒ es el desperdicio, ya sea de tiempo, de recursos o de talento profesional. Acabar con este “enemigo” no implica grandes inversiones, sino inyectar un poco de sentido común y automotivación en toda la plantilla de una empresa para mejorar los procesos. Este planteamiento no tiene nada que ver con las estrategias de corte occidental, que pregonan la ruptura puntual con lo existente y el dispendio en soluciones tecnológicas avanzadas, por ejemplo.

El buen mantenimiento y la limpieza en las instalaciones de una empresa pasa por las famosas cinco “S”, derivadas a su vez de cinco términos nipones que traducidos significan: separar o cribar todo aquello innecesario para deshacerse de ello; poner en orden las cosas más esenciales de forma que sean fácilmente accesibles; mantener las máquinas y el lugar de trabajo ordenado y limpio; hacer que la limpieza y las labores de verificación sean sistemáticas en la empresa; y estandarizar estos cuatro pasos anteriores de forma que sean procedimientos a seguir por todos los empleados.

“"Muchos profesionales cualificados están locos por introducir grandes cambios en las operaciones ligadas a la producción, pero es más importante que los cambios impulsados lleguen a estandarizarse, de forma que tanto directivos como operarios no reviertan la dirección de éstos"”, comenta en un fragmento de su libro el padre de estas ideas. Se trata de velar por la continuidad cuando se introducen cambios a mejor, y despojarse a la vez de los viejos hábitos en el trabajo.
 

Las 5 S del mantenimiento

1. Seiri: Separar o cribar.
2. Seiton: Emplazar las cosas más esenciales de manera que sean fácilmente accesibles.
3. Seiso: Mantener limpios tanto la maquinaria como el entorno laboral.
4. Seiketsu: Revisar y sistematizar las prácticas rutinarias.
5. Shitsuke: Estandarizar los cuatro pasos anteriores para unificar todo el proceso, de forma que sea continuo y siempre se pueda seguir mejorando a partir del mismo.
    

La teoría de los grados

Imai confesó una vez en una entrevista concedida en EE UU que él no rechazaba del todo la ruptura, que éste no era el enfoque principal de la filosofía que quería divulgar. Pero sí insistió en una sucesión de grados donde mejora constante e innovación son complementarios. Lo explicaba con una secuencia: primero, la mejora continua se agota; después, viene la innovación; y, por último, el kaizen entra en acción. Estas tres fases las ha dibujado infinidad de veces en sus conferencias por todo el mundo, desde Washington hasta Dubai.

El problema de muchos directivos de Occidente es que no han sabido pasar de un grado al otro correctamente, aseguraba el profesor japonés. El kaizen empezó a ser conocido en EE UU con la resaca de la crisis del petróleo de los setenta, cuando los estragos de la depresión económica eran claros en el tejido industrial del país. Muchos creyeron que acogerse a estos preceptos era algo así como el pasaporte seguro hacia el auge sin más sobresaltos, pero esto no lo predicó el kaizen en ningún momento.

El paso entre grados sucesivos representa un salto evolutivo: ya puede ser una innovación tecnológica, o un nuevo método de trabajo introducido o una novedosa herramienta de estudio. El salto trae consigo nuevos acontecimientos para todos los que componen la empresa y, una vez adoptado este paso, el error radicaría en luego dejar hacer o relajarse demasiado esperando que la ventaja deseada aparezca en escena. Así nos arriesgaríamos a caer en un profundo estancamiento, e incluso, nos abocaríamos a la regresión.
 

Reingeniería e innovación

Muchas empresas seducidas por el kaizen han seguido al pie de la letra la teoría de los grados y han logrado resultados más que satisfactorios. Imai ha comentado muy frecuentemente que el 99,9% de las compañías de todo el mundo están caracterizadas por una mentalidad de crecimiento, pero la sociedad que se deje llevar por la idea del crecimiento sólo se expandirá y prosperará cuando la totalidad del mercado crezca. En la vida real, la demanda en el mercado fluctúa siempre. Por lo tanto, las compañías que realmente sepan fluctuar así (y no sólo desarrollarse en momentos de expansión del mercado) serán las supervivientes al final.

A la hora de buscar el crecimiento económico, la industria ha echado mano de la llamada reingeniería como un empujón drástico aplicable a ciertas áreas de la gestión y vinculada en ocasiones al uso de las tecnologías. Imai no rechaza que la reingeniería deba tener su lugar en un proceso de cambio organizativo. No obstante, asegura que provoca un cambio a corto plazo con resultados que, posteriormente, resultarán estáticos.

Ocurre algo muy similar con la innovación: no podemos esperar que la innovación dure para siempre, no puede darse siempre en el tiempo. Tampoco la reingeniería es aplicable constantemente porque provocaría un caos, como ha asegurado el gurú Imai en muchas conferencias. El kaizen propone, en su lugar, que estos cambios sean parte de un desarrollo duradero.

Sobre el éxito de estas técnicas japonesas, el padre de estas ideas no tiene ninguna duda de que ‒a nivel funcionamiento interno de las compañías‒ han resultado ser eficientes. Años después de que apareciera el libro de Masaaki Imai, se puso en tela de juicio la eficiencia de las llamadas Japan Inc. que tanta admiración habían suscitado entre los directivos estadounidenses. Pero los defensores del kaizen no lo atribuyen a la no validez de las prácticas aplicadas en sí con acierto, sino al tipo de economía que arrancó en los noventa y de la cual somos herederos actualmente.
 

Los 10 mandamientos del KAIZEN
 

1. La muda (desperdicio) es un enemigo público que hay que hacer desparecer.
2. Las mejoras en la empresa han de ser graduales y continuas.
3. En la mejora continuada están implicados tanto la dirección como el resto de la plantilla.
4. La estrategia kaizen sale barata: aumentar la productividad sin grandísimas inversiones ni sumas astronómicas en tecnología y consultoría.
5. Las técnicas son extrapolables a otros países, aparte de Japón.
6. Los procesos, los valores y los procedimientos han de ser transparentes para que la muda se detecte perfectamente (gestión visual).
7. Hay que centrarse en el lugar donde se genera el valor gemba.
8. Orientar a las plantillas para la calidad. Fomentar la autodisciplina entre los trabajadores.
9. Aprender haciendo: lema esencial del tipo de aprendizaje organizativo.
10. Importancia de recortar costes manteniendo siempre los niveles de calidad.
    
     

ENTREVISTA A JOSÉ ANTONIO AGUILAR, DIRECTOR DEL INSTITUTO KAIZEN EN ESPAÑA

"“Ayudamos a nuestros clientes a mejorar su posición competitiva y su rentabilidad”"

¿Podemos definir el kaizen como una filosofía de trabajo?
Kaizen es una manera diferente de vivir la empresa. Es una estrategia empresarial en búsqueda de la excelencia a través de los principios y conceptos de la innovación y de la mejora continua, basada en una metodología con más de cien herramientas diferentes de las que el Kaizen® Institute dispone.

¿Cree que sigue siendo un método eficaz y de utilidad en la industria a pesar de la llegada de la Nueva Economía?
La gestión de empresas, ya sea dentro de la denominada Nueva Economía o de la tradicional, precisa de un control eficiente de los flujos físicos y de información. Recordemos el fracaso de empresas surgidas con la burbuja tecnológica, que hoy en día no existen, ya que a pesar de hablar de un mundo virtual, el mundo actual, por suerte o por desgracia, es todavía muy real. A la hora de vivir la realidad, la estrategia kaizen es líder del mercado.

¿Cuándo llegan las primeras nociones de kaizen a las empresas españolas?
Llegaron a partir de los primeros años de la década de los ochenta, principalmente en el sector de la automoción. No olvidemos que el concepto kaizen, del que somos creadores y pioneros, se nutre de las mejores prácticas del llamado Toyota Production System.

¿Qué grado de implantación hay en nuestro país actualmente?
La implantación en España va creciendo de manera gradual, aunque no está generalizada dado el desconocimiento que existe en la mayoría de sectores. Concretamente, el sector industrial es el más avanzado, aunque ya algunas empresas de servicios (hostelería, seguros, etc.) empiezan a utilizarlo.

¿Tiene algún elemento diferencial el Instituto Kaizen® España con respecto a los otros centros existentes?
El Kaizen® Institute está extendido por todo el mundo. Somos los originales a partir de nuestro presidente y fundador, Masaaki Imai, y aplicamos las mismas técnicas y procesos que en cualquier parte del mundo (Asia-Pacífico, América o Europa), obteniendo de igual manera los brillantes resultados que nos acompañan siempre.

El Kaizen® Institute habrá asesorado a buen número de empresas en España...
Estamos operando en España desde hace cinco años. La conclusión es que los resultados no pueden ser más espectaculares: clientes fidelizados en base a procesos altamente eficientes con aumentos de la productividad superiores al 20%, reducción de stocks superiores al 50%, implantación de la cultura de mejora continua, desarrollo de la calidad, de la ergonomía, en definitiva, de la gestión de la empresa, y todo ello… sin inversiones.

¿Con cuántos profesionales cuenta el Kaizen® Institute España?
Actualmente, prestamos servicio en España y Portugal. Disponemos de 15 consultores señor, pudiendo ser apoyados si es necesario por otros 60 colegas del resto de Europa. Las actividades que desarrollamos se centran en particular en las de consultoría (actividad preferente de Kaizen® Institute) y formación (a través del Kaizen® College). Me gustaría destacar que en el año 2004 se van a desarrollar cursos, eminentemente prácticos, en Bilbao, Madrid y Barcelona. Asimismo, cada año, cabe la posibilidad de realizar un Kaizen® Study Tour, con el objetivo de visitar las plantas más destacadas en Japón en cuanto a filosofía kaizen.

¿Qué objetivos se plantea el Instituto Kaizen® para el futuro?
Seguir ayudando a nuestros clientes en la mejora de su posición competitiva y su rentabilidad. Vamos a llevar a cabo la implantación del Kaizen® Institute en la zona centro y norte de España como complemento a nuestra central ubicada en el corredor mediterráneo. Además, tenemos la responsabilidad de gestionar todos los negocios que surjan en el área de Latinoamérica, zona donde también podemos aportar un gran potencial a nuestros posibles clientes.

 

ENTREVISTA A ROBERT W. HALL, COAUTOR DEL LIBRO THE KAIZEN BLITZ

"Detrás de la supervivencia de muchas de compañías, existen factores ‘kaizen"’”

El primer libro de Masaaki Imai ha dado pie después a títulos más recientes, como es el famoso The Kaizen Blitz (1999) en Estados Unidos. Uno de sus autores explica la evolución observada en la industria de su país desde entonces.

Desde 1986 la industria estadounidense ha cambiado mucho. ¿Qué vino a aportar su libro The Kaizen Blitz a la nueva situación de las fábricas del país?
En 1986, la industria de Estados Unidos se vio amenazada por la competitividad japonesa, circunstancia que hizo aumentar mucho los niveles de productividad en EE UU. Cualquier técnica novedosa procedente de Japón nos llamaba poderosamente la atención. En las últimas dos décadas, las condiciones ya no son las que eran. Algunas compañías norteamericanas consiguieron revivir, como es el caso de Caterpillar o, mucho mejor aún, de Harley-Davidson, que funciona mucho mejor que antes. Ésta última ha tenido una evolución muy buena porque sus operaciones resultan muy competitivas y su marketing superior hoy por hoy al de sus rivales japonesas. Desde luego, detrás de la supervivencia de muchas de estas compañías, existen muchos factores kaizen. La filosofía kaizen forma parte de lo que conocemos por lean manufacturing (o fabricación en momentos de vacas flacas). Este concepto ya no es tan popular entre los medios de comunicación como antes. Ahora la mayoría de las fábricas ya pregona a los cuatro vientos su propia versión del lean manufacturing.

Incluso desde la salida a la luz de The Kaizen Blitz en 1999 hasta ahora la situación ha debido cambiar mucho...
Sí. Publicamos este libro en 1999 porque advertimos que en muchas empresas se intentaban mejorar los procesos a nivel de taller con bastante poca idea sobre cómo afrontar el tema. Cuando las firmas se centraban en procesos de mejora, de poco valían sus esfuerzos porque no los ejecutaban adecuadamente. El problema que sobrevino después fue el siguiente: es cierto que se pueden mejorar los procesos considerablemente, pero se empezó a cuestionar si el cliente apreciaba realmente el beneficio de la mejora. Desde que se publicó el libro, las prácticas actuales en torno a ese lean manufacturing han cambiado mucho y para bien. Kaizen Blitz es una práctica mucho más extendida ahora; antes, muchos responsables querían recortar inventario, por ejemplo, sin mejorar procesos... y lo único que lograban con eso era confusión.

¿Por qué cree que estas prácticas fueron tan bien acogidas en su país? ¿qué problema había que atajar entonces?
Cualquier técnica que fuera positiva para la industria de Japón suscitaba mucha curiosidad en aquel tiempo. Este país era considerado el número uno en competitividad operativa. Para poder poner en práctica estas técnicas, nuestras compañías tuvieron que emplear unas plantillas mayores. Entonces Ñy ahora tambiénÑ el cambio de comportamiento tanto para ejecutivos como para trabajadores no se valoraba. Desarrollar una cultura de trabajo en la cual cada persona contribuya a mejorar y compartir las ideas y hallazgos es muy difícil. Seguimos con la noción de que directores y gerentes son los dueños del negocio. En lugar de esto, el primer principio de kaizen es que el empleado se desarrolle de forma que sepa cómo resolver los problemas por sí mismo. El beneficio a largo plazo es utilizar la visibilidad creciente del proceso para hacer mejoras detalladas, año tras año, día tras día, mientras la tecnología o los diseños de producto, o incluso el mercado, van cambiando. Muy pocas compañías han llegado a este estadio.

¿En qué sectores de actividad resultó esta filosofía más útil?
El kaizen se puede aplicar a cualquier sector. Ha sido aplicado a bancos, hospitales y también a escala militar. Simplemente comenzó con el mundo de la fabricación porque, posiblemente, estos productos son más tangibles y por eso los objetivos son más fácilmente comprensibles.

¿Podemos aplicar estas técnicas en sociedad, o en nuestro propio hogar?
Si realmente nos ponemos a estudiar en serio los preceptos del kaizen, éste puede llegar a formar parte de nuestro día a día. La gente que lo conoce bien no lo limita sólo al trabajo. El kaizen puede influir en cómo pensamos y cómo actuamos en cualquier otra faceta de nuestra vida.