Empleo
La base de la pirámide social mundial está compuesta por los 4.000 millones de personas
(dos de cada tres habitantes de nuestro planeta) que han de subsistir con menos de cuatro
dólares al día. Es decir, esta base de la pirámide se refiere a los dos tercios de la humanidad
que actualmente están excluidos de la economía de mercado y viven en situación de extrema
pobreza. Este segmento de la población supone una gran oportunidad de negocio como lo
demuestra el estudio llevado a cabo por el IESE cuya primera parte presentamos a
continuación.
Depredadadores vs. desarrolladores
Tradicionalmente, las empresas multinacionales han operado en los países en vías de desarrollo, si bien su actuación, como las cifras atestiguan, no ha tenido un impacto social suficientemente positivo. Esto se debe a las estrategias seguidas y a la propia naturaleza de las operaciones de estas compañías. La de alguna de ellas podría calificarse, sin más, de depredadora; nos referimos a aquellas que han ido a los países en desarrollo con la única finalidad de extraer riqueza de los mismos, sin importarles en absoluto el impacto social, casi siempre negativo, que dicha actitud conllevaba.
Otras empresas han visto en esos países en desarrollo como China, India, México, etc. grandes mercados en potencia y, por tanto, se han establecido en ellos. Sin embargo, en líneas generales, lo que han hecho ha sido transferir los modelos de negocio con los que compiten en sus territorios de origen, consiguiendo atraer como clientes a la clase más acaudalada, y esperar de forma pasiva a que el desarrollo del país fuera promoviendo el crecimiento de una clase media aspirante a adquirir sus productos o servicios.
Por último, otras firmas han establecido operaciones industriales en los países en desarrollo, atraídos por su mano de obra barata, lo que les ha permitido reducir costes y los precios con que sus productos son ofrecidos en los mercados de las naciones desarrolladas. Esta actuación, aunque ha podido crear puestos de trabajo, favorecer el aumento de la riqueza de los países en desarrollo y, en el mejor de los casos, promover mejoras en las condiciones laborales de los mismos, no ha contribuido a satisfacer las innumerables necesidades de los 4.000 millones de personas que componen la base de la pirámide (BDP) ya que no ha pretendido crear mercados ni desarrollar productos ni servicios dirigidos a los mismos.
Por otra parte, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales llevan décadas actuando en los países en desarrollo a través de programas de ayuda o de ayuda para el desarrollo sin, como es patente, demasiado éxito. Por diversos motivos entre los que cabría destacar el fenómeno de las adicciones, la corrupción y el escaso potencial que tienen per se dichos programas, su impacto no ha sido suficiente como para cambiar el nivel de desarrollo de los países del Tercer Mundo.
En resumen, podríamos decir que han tenido un efecto paliativo pero no decisivo a la hora de transformar la realidad de dichos territorios. Dado el papel fundamental que el mundo empresarial desempeña en el desarrollo social, su percepción sobre el potencial relativo de los mercados con poder adquisitivo y de la BDP ha llevado a que la brecha entre unos y otros no haya dejado de ensancharse. Las sociedades han invertido sus recursos limitados allí donde han considerado que podían obtener más frutos.
Además, el carácter reforzador de ambos bucles ha contribuido al progresivo ensanchamiento de la brecha entre las oportunidades percibidas en el Primer Mundo y la base de la pirámide. Todo ello ha llevado a que sus expectativas se hayan cumplido y a que la base de la pirámide haya permanecido igual. Si estamos de acuerdo en que no cabe hablar de desarrollo sostenible mientras dos de cada tres personas estén excluidas de la economía de mercado y en el papel fundamental que juega la empresa en el desarrollo social, está claro que es preciso romper los arquetipos sistémicos.
Recientemente algunas firmas, entre las que se encuentran grandes multinacionales como Cemex, Unilever o Tetra Pak, han comenzado a percibir que detrás de las tremendas necesidades insatisfechas en la BDP se esconden grandes oportunidades. En consecuencia, han desarrollado modelos de negocio en buena medida o totalmente novedosos dirigidos a aprovecharlas. Como era de esperar, su actuación ha tenido también un impacto positivo desde el punto de vista del desarrollo social.
Principales retos en la BDP
Sin duda, competir en un nuevo mercado siempre es un reto y más aún en lo que tradicionalmente ha sido considerado un "no mercado", como es el caso de la BDP. Aunque están relacionados, a continuación diferenciaremos entre los retos de carácter interno y los de carácter externo, a los que han de hacer frente las empresas que deciden aventurarse en la BDP.
A. Retos internos Una de las principales barreras que impide a las empresas decidirse a entrar en la BDP es el miedo a lo desconocido. En realidad, es el mismoreto que conlleva cualquier proceso de cambio. Sin duda, participar en la BDP es una decisión que no está exenta de riesgos. Por ello es lógico que la decisión de Hindustan Lever, Ltd (HLL) de entrar en los mercados masivos de la India tuviera que hacer frente a importantes resistencias en Unilever.
Si al recelo que despierta lo desconocido añadimos el desconocimiento sobre las claves para competir con éxito en la BDP fruto de la lógica inexperiencia ("esto no es lo nuestro" o "nuestros recursos y capacidades no son los apropiados") y el escepticismo sobre el potencial de este nuevo mercado ("esto no es un mercado sino un tema del que han de ocuparse las ONG y los organismos multinacionales" o "¿cómo vamos a poder vender de forma rentable nuestros productos y servicios a unos clientes que viven en la pobreza y bastante hacen con subsistir?", por ejemplo) no es de extrañar que la mayoría de las organizaciones ignoren el potencial de este mercado.
Una concreción de este miedo genérico es el temor a la canibalización. Las compañías tienen pánico a que el posicionamiento de las marcas, productos y servicios con los que están compitiendo en los mercados de alto poder adquisitivo se vea cuestionado si entran a competir en la BDP. Efectivamente, es un riesgo que no hay que ignorar ya que, en ocasiones, el peligro es real. En los casos de Tetra Pak y Cobega, la propia segmentación geográfica limita el peligro. Otras empresas, como Cemex o SCH, CMPC o Alpina, han desarrollado productos claramente diferenciados que no sólo no han crecido a costa de su anterior base de clientes sino que la han ampliado sustancialmente.
En suma, como lo prueban las diferentes estrategias de marketing seguidas por las compañías analizadas en este estudio, una cosa es ignorar el riesgo de canibalización y otra permitir que el mismo nosoferimpida considerar formas de evitarlo y aprovechar las oportunidades de crecimiento rentable existentes en la BDP. Otro reto es vencer la creencia común en la mayoría de las empresas de que la BDP no resulta estimulante a los directivos: "¿Cómo va a querer nadie abandonar los desafíos que le ofrecen los mercados de alto poder adquisitivo para irse adonde no hay más que pobreza?" "¿Acaso una empresa es una organización humanitaria?" "¿Es que alguien va a querer ser destinado a la BDP sin pensar que es una forma amable de decirle que ya no sirve para lo realmente importante?".
En el fondo, esta visión de la BDP no es sino la manifestación de la incredulidad subyacente sobre su potencial. En los casos de Cemex y de SCH en los que hemos tenido la oportunidad de tener un contacto directo con los máximos responsables de sus experiencias en la BDP, hemos comprobado todo lo contrario: en ambos directivos se percibe con claridad su entusiasmo, ilusión y compromiso tanto profesional como personal con el proyecto. Por último, una barrera que han de salvar incluso las sociedades que, venciendo los temores y falsas creencias descritos más arriba, han visto el potencial de la BDP y han tomado la decisión de entrar a competir, es la rigidez de sus propias normas internas.
Un claro ejemplo de los peligros que conlleva este comportamiento es Nike. A pesar de que la decisión de entrar a competir en la BDP contó con el total apoyo del presidente de la empresa y de que ésta se vio acompañada del desarrollo de una nueva zapatilla de deporte especialmente diseñada para cubrir las necesidades de la BDP y tener unos costes de fabricación mucho menores que los de los productos habituales de esta firma, el lanzamiento del producto en China y otros países de Asia y América Latina en el año 1999 concluía en el 2002 sin haber satisfecho las expectativas. La dirección de la compañía consideraba que el modelo de negocio "se había adelantado a su tiempo."
Sin embargo, como el propio director del proyecto decía, "en vez del modelo de negocio apropiado en el momento equivocado era el modelo de negocioequivocado en el momento apropiado". Una de las causas fundamentales del fracaso fue que, a pesar de sus bajos costes, Nike apenas redujo el margen del producto, con lo cual la nueva zapatilla no pudo competir con las empresas locales. Asimismo, el esquema de los objetivos que los directivos de Nike en estos países habían de considerar se mantuvo inmutable, con lo que éstos no tuvieron ningún interés en promover la nueva línea de zapatillas. Como hemos visto en otros ejemplos exitosos, en la BDP son más importantes el volumen y la eficiencia en el uso del capital que los márgenes.
B. Retos externos Como ha quedado claro en los casos considerados en este trabajo, las empresas han de ser conscientes de que para competir con éxito en la BDP han de hacer un esfuerzo por entender las notables diferencias existentes entre este nuevo segmento y sus mercados tradicionales. Éstas pueden resumirse en dos grandes bloques: las relacionadas con el perfil de los clientes potenciales y las que se refieren a las infraestructuras de todo tipo necesarias para la realización de las operaciones comerciales.
B.1.Clientes
Una de las características de los mercados desarrollados es que los clientes y consumidores tienen sobradamente cubiertas sus necesidades primarias. Por el contrario, la población de la BDP a menudo carece de bienes que en el Primer Mundo damos por sentado como son el agua potable, la educación, la energía, las telecomunicaciones o los alimentos por citar sólo algunos de ellos. Esta situación comporta innumerables oportunidades para las compañías que sean capaces de encontrar fórmulas rentables de satisfacer estas necesidades reales.
Por otro lado, la población de la BDP, al contrario de lo que pasa con la mayoría de los habitantes de los países desarrollados, con frecuencia ha de vivir al día. Es decir, tienen, cuando los tienen, ingresos diarios derivados de su trabajo o de sus actividades comerciales a pequeña escala. Como es lógico, este es un hecho que las empresas han de tener muy en cuenta a la hora de diseñar sus modelos de negocio.
La BDP vive en lo que se denomina economía informal. Esta situación tiene profundas consecuencias. Por un lado, es una de las causas que le impide elevar su nivel de vida, ya que sus viviendas, negocios y demás posesiones son capital muerto. Es decir, tienen activos pero no pueden apoyarse en ellos para dar rienda suelta a su carácter emprendedor, hacer que sus sueños se hagan realidad y salir de su miseria. El hecho de estar acostumbrados a esforzarse por satisfacer sus necesidades fuera de los canales comerciales habituales hace que la BDP no esté "atada" al mercado.
Su continuidad como consumidores, además de estar condicionada por su poder de compra en el momento, dependerá en buena medida del valor que estén obteniendo por su dinero y de hasta qué punto los productos o servicios que se les oferten satisfagan sus necesidades mejor que los medios alternativos a su alcance. El porcentaje de población rural en algunos países, como la India, es muchísimo mayor en la BDP que en las naciones desarrolladas.
Es indudable que este hecho introduce complejidad a la hora de servir este mercado. Al mismo tiempo, también puede implicar un mayor poder de compra. Efectivamente, aunque quizá tenga menores ingresos que la población de la BDP urbana, el segmento rural de la BDP a menudo tiene solucionado el tema de la vivienda y suele disponer de un pequeño terreno con el que satisfacer parte de sus necesidades de alimentos, por lo que su renta final disponible es mayor.
Por último, otro tema relacionado con el poder de compra que las empresas suelen ignorar son los altos precios que la BDP paga por bienes básicos. Por ejemplo, el precio que los habitantes de una zona de chabolas de Mumbai (India), pagan por el agua es 37 veces el que han de abonar los habitantes de una zona residencial de la misma ciudad (1,12 dólares por metro cúbico frente a 0,03 dólares); una llamada telefónica es un 80% más cara (0,04 y 0,025 dólares); un medicamento para la diarrea diez veces más caro (20 y 2 dólares); e incluso por un bien tan básico como el arroz pagan un 20% más (0,28 y 0,24 dólares el kilo). Este es un dato seguramente sorprendente y que confirma las posibilidades comerciales de la BDP.
B.2.Infraestructuras
Como hemos indicado anteriormente, en algunos estados una parte importante de la población de la BDP vive en zonas rurales y de difícil acceso. En la India, por ejemplo, los más de 700 millones de habitantes están dispersos en 627.000 aldeas, el 90% cuenta con menos de 2.000 habitantes. Colombia, Perú y México tienen, respectivamente, un 26%, 27% y 26% de población rural. Este hecho, unido a las deficientes infraestructuras de transporte existentes en los países en desarrollo, dificulta el tránsito de bienes y supone un destacado reto para las empresas. Asimismo, el nivel de desarrollo de las infraestructuras relacionadas con servicios como el agua, la luz o las telecomunicaciones es insuficiente.
Pensemos que aproximadamente uno de cada cuatro habitantes del planeta carecen de servicios de luz y agua potable. O que más de la mitad de la población mundial no ha realizado nunca una llamada de teléfono. Todo ello añade, sin duda, nuevos desafíos para las firmas que desean operar en la BDP. Otro tema fundamental es la diferente infraestructura social. Algunos de los pilares en los que se basa el funcionamiento de los mercados de los países desarrollados son la existencia de contratos legales y la regulación de los derechos de propiedad intelectual.
Por el contrario, en la economía informal las relaciones se basan en contratos sociales informales, no legales. Ante esta situación, las compañías pueden nadar contra corriente intentando cambiar la realidad o, por el contrario, entenderla, adaptarse y aprovechar las oportunidades que esta organización social depara. Otra diferencia sustancial es que la población de la BDP no tiene acceso al crédito. A no ser que a la usura le llamemos crédito: por ejemplo, los prestamistas de Mumbai (India) cargan a los infortunados que han de acudir a ellos un 20% diario.
Un buen ejercicio para tratar de entender las implicaciones de este hecho sería que los afortunados habitantes del Primer Mundo intentáramos pensar qué haríamos, o mejor, qué no haríamos si no pudiéramos adquirir bienes a crédito. Este tema está relacionado con las notables diferencias existentes entre la infraestructura financiera de los países desarrollados y la de aquellos en desarrollo. Por ejemplo, mientras en España 9,9 de cada 10 personas mayores de 18 años tiene alguna relación con entidades financieras, en América Latina la proporción es de cuatro de cada diez.
Como es obvio, ésta es otra faceta capital de la realidad de la BDP que las empresas han de considerar detenidamente. Sin duda, estas barreras son considerables, aunque en absoluto infranqueables. Prueba de ello son las experiencias de muchas de las sociedades que hemos analizado para este trabajo. Por el contrario, en su capacidad de hacerlo reside en ocasiones la esencia del propio concepto y del éxito de sus negocios. Claros ejemplos de ello son Elektra, y su modelo de negocio basado en el crédito, Unique Yanbal, y con su sistema Avon de distribución, o Universal Textil y su sistema de distribución en red que a partir de seis grandes distribuidores y de sus respectivas redes de "residentes" les permite llegar y dar crédito a mayoristas y minoristas de todos los rincones del país.
Relación entre expectativas, compromiso, inversión y éxito
Este tema está estrechamente relacionado con los retos internos descritos en el punto anterior. Aunque quizá no podamos considerarlo como una regla para el éxito de las experiencias en la BDP, parece que un alto nivel de expectativas de negocio en la visión inicial del proyecto ayuda a franquear algunas barreras internas. En efecto, si el negocio planteado tiene un incuestionable calado, la BDP dejará de verse como un tema sin atractivo para los directivos, el peligro de canibalización pasará a un segundo plano o a ser gestionado de forma adecuada, y el miedo paralizante a lo desconocido devendrá un estímulo decisivo para el éxito del proyecto.
Conocer las cifras y tasas de crecimiento de extracomunitarios y de las remesas de dinero de éstos a sus países de origen, o saber que había un mercado potencial de 150.000 millones de envases anuales, animó sin duda a SCH a plantearse su proyecto Internacional Express y a Tetra Pak su expansión en la BDP. Pero, como es obvio, las altas expectativas no son suficientes sino van de la mano del compromiso inequívoco de la alta dirección y éste no ha de quedarse en el plano de las palabras sino que ha de ir acompañado de hechos, es decir, de recursos.
Naturalmente, las compañías han de desechar los miedos, suspicacias y las falsas creencias. Sin embargo, los retos que implica entrar en la BDP son reales. Por ello, como hemos visto en la mayoría de los ejemplos considerados en este trabajo y especialmente en los que han obtenido un mayor éxito, la dirección ha de liberar los recursos humanos y económicos necesarios para afrontar dichos retos y diseñar los modelos de negocio apropiados.
Según hemos comprobado, el grado y, en ocasiones, la misma posibilidad de éxito depende de la inversión realizada. En suma, como las empresas conocen por experiencia, sus mejores negocios presentes suelen ser la consecuencia de sabias y resueltas decisiones de inversión tomadas en el pasado. Y la BDP, por sus peculiaridades y dificultades intrínsecas no es, ni mucho menos, una excepción a esta regla.
Papel central de I+D+i
Uno de los aspectos que requiere una mayor inversión a las empresas que deciden entrar en la BDP es el proceso de investigación, desarrollo e innovación. En cualquier caso, un esfuerzo adecuado en esta fase puede ser determinante para obtener un profundo conocimiento del mercado y de los requerimientos y necesidades de los futuros clientes y, en definitiva, para el éxito de la propuesta y de su capacidad de crear valor a todos los niveles.
Los casos de SCH, Cemex, HLL y Topy Top son claras pruebas de ello. SCH dedicó más de seis meses a contactar con asociaciones de inmigrantes, algunas ONG y embajadas, a montar grupos enfocados y a analizar in situ lugares como locutorios y casas de cambio; además, el desarrollo progresivo del modelo de negocio se ha realizado en estrecho contacto con los clientes.
Cemex envió un equipo de investigación multidisciplinar para que conviviera con la BDP mexicana y, de esta forma, conociera a fondo su forma de vida, los procesos de autoconstrucción y sus patrones de gasto; en esa línea, el proceso de desarrollo y refinamiento del proyecto Patrimonio Hoy también se ha fundamentado en las experiencias y opiniones de los socios actuales y potenciales del mismo.
Hindustan Lever ha convertido en norma la convivencia con la BDP, de forma que todo su personal técnico y de I+D ha de vivir durante períodos de seis a ocho semanas en la BDP para conocer a fondo sus costumbres y necesidades. En el caso de Topy Top, su propia misión hace hincapié en la relevancia de la innovación; sin duda, el hecho de que cada semana todas sus tiendas reciban nuevos modelos constituye una de las claves de su éxito.
Papel de las alianzas
Otra de las conclusiones de este trabajo que confirman las afirmaciones de Hart o Prahalad es el papel central que pueden desempeñar las alianzas con socios no habituales, como ciertas ONG, agencias gubernamentales, organismos multilaterales, etc., en los modelos de negocio dirigidos a la BDP.
Como demuestran casos como los de SCH, Tetra Pak o Cemex, estas alianzas son en ocasiones vitales para una adecuada concepción del propio modelo de negocio, para asegurar la viabilidad del mismo o para establecer un contacto fructífero con los clientes potenciales, ya que pueden aportar información y conocimiento indispensables, ayudar a catalizar ayudas financieras o generar la necesaria confianza entre la empresa y los con frecuencia, y con razón, recelosos componentes de la BDP.
Escalabilidad
Diseñar un modelo de negocio escalable tiene la ventaja de permitir aprender a la organización sobre una realidad tan desconocida como la de la BDP, refinar el modelo y limitar el riesgo que supone su decisión. Ejemplos de esto son SCH y Cemex. Hemos visto que SCH inició su proyecto Internacional Express estableciendo una oficina piloto en Madrid, lo que le ayudó a seguir aprendiendo sobre las necesidades y requerimientos de los extracomunitarios y le permitió ir ampliando la cartera de productos de débito e introducir nuevos de crédito.
A partir de los excelentes resultados obtenidos, SCH hatomado la decisión de abrir tres nuevas oficinas en Madrid, Barcelona y Levante. Cemex también diseñó un modelo de negocio escalable que fue mejorando durante las primeras etapas del mismo. Tras tener un equipo investigador viviendo en Mesa Colorada durante año y medio, Cemex lanzó la primera célula o unidad de negocio de su proyecto Patrimonio Hoy en dicha localidad a finales de 1999; en el año 2000 ya tenía nueve células en tres ciudades, y en abril de 2003 las cifras eran de 49 células en 23 ciudades, con planes de expandirse a todo el territorio de México.
Transferibilidad
La transferibilidad de los modelos de negocio a otros mercados o a otros productos permite a las empresas multiplicar la capacidad de crear valor de los mismos. Tetra Pak, por ejemplo, lleva más de veinte años participando y aportando valor a programas cuyo objetivo es que los niños beban leche en las escuelas.
El hecho de ser una firma sueca y de tener una larga experiencia colaborando en este tipo de programas en Suecia, le ha permitido transferir lo que no deja de ser un modelo de negocio a países como Líbano, Perú, Tailandia, China, Pakistán, Filipinas, Bangladesh, Rusia, Uzbekistán, Albania, Siria, Kosovo, Irán, Afganistán, Corea del Norte, Nigeria, Guatemala, Indonesia o Vietnam. Asimismo, desde finales de los años ochenta ha ido introduciéndose en un número creciente de países en desarrollo, hasta llegar a operar en más de 165 en todo el mundo.
De igual forma, la experiencia exitosa de Hindustan Lever en la India con el detergente Wheel ha podido ser transferida por Unilever a naciones como Brasil o Indonesia y a muchos de los productos que comercializa esta compañía. El éxito del proyecto Patrimonio Hoy ha llevado a Cemex a plantearse la formulación de modelos de negocio similares en Indonesia, Colombia o en la República Dominicana.
La BDP y la sostenibilidad de las ventajas competitivas
La dinámica competitiva en los Estados desarrollados ha llevado a que la tensión entre la necesidad de abrirse al entorno para obtener información sobre los requerimientos y necesidades explícitas e implícitas del mismo y la necesidad de proteger las ventajas competitivas se manifieste de una forma marcadamente bipolar: apertura en busca de aire fresco con el que potenciar los procesos de innovación y cerrazón para que las capacidades desarrolladas queden fuera del alcance de los competidores.
Además, el entorno suele reducirse al competitivo y la búsqueda de información sobre necesidades y requerimientos circunscribirse al ámbito de los clientes actuales y potenciales. En cambio, en los mercados emergentes de la BDP la dinámica competitiva y la mencionada tensión parecen ser marcadamente diferentes. Tal y como hemos podido apreciar en numerosos de los casos que hemos recopilado en este proyecto, competir con éxito en la BDP parece requerir el establecimiento de relaciones con socios no tradicionales.
Tetra Pak ha visto como el establecimiento de relaciones con organismos públicos, agencias para el desarrollo, escuelas, cooperativas, etc., ha sido parte fundamental de su éxito. En el caso de Cemex, su proyecto Patrimonio Hoy no se explica sin el apoyo prestado por líderes informales locales, como el Banco Mundial y organizaciones no gubernamentales como Ashoka.
El éxito del proyecto Internacional Express de SCH no hubiera sido posible sin las relaciones que el banco estableció, y continúa alimentando, con consulados, asociaciones de inmigrantes y determinadas ONG. De las experiencias apuntadas más arriba y de otras que se han mencionado previamente se deducen dos consecuencias básicas y relacionadas entre sí.
Por una parte, la habilidad de establecer y desarrollar relaciones fructíferas con socios no tradicionales supone una capacidad clave a la hora de desarrollar ventajas competitivas sostenibles y de competir con éxito en la BDP. Por otra parte, parece que la adquisición de dicha capacidad lleva aparejado un cambio en el proceso de desarrollo y protección de los recursos y capacidades fuente de ventajas competitivas sostenibles.
Como decíamos anteriormente, en los mercados desarrollados el proceso de adquisición y gestión de los recursos y capacidades es bipolar: las empresas se abren al entorno para adquirir información y se cierran para proteger de los competidores los recursos y capacidades que desarrollan, en parte, con dicha información. El proceso en la BDP parece ser diferente: las compañías se abren al entorno estableciendo relaciones con socios no tradicionales y junto con ellos desarrollan los recursos y capacidades necesarios para competir.
De esta forma, su protección de los intentos de imitación por parte de los competidores ya no depende, en la misma medida al menos, de la capacidad de las empresas de encerrarlos en sus fronteras o de blindarlos con patentes (en este sentido, recordemos que la propiedad intelectual no goza de la misma consideración en los países emergentes que en los desarrollados).
Por el contrario, la protección de las ventajas competitivas parece depender del propio proceso de desarrollo de relaciones con socios no tradicionales y, por lo tanto, de la capacidad de la organización de satisfacer las necesidades de la BDP, de contribuir al desarrollo social y de acrecentar continuamente la credibilidad y la confianza entre la firma y dichos socios. Cuanto más avanzada esté la compañía en este proceso, más difícil resultará a sus competidores potenciales alcanzarla.