Empleo
Para gestionar adecuadamente un almacén, es esencial tener información disponible y que ésta sea de calidad. La falta de datos sobre las referencias supone un obstáculo cuando nos enfrentamos a la complejidad de los análisis multivariables. Los productos almacenados están sujetos a una alta variabilidad, en ocasiones por el empuje de la competencia, lo que aumenta los riesgos para el gestor que orquesta todas las tareas de almacenaje.
José Manuel Murcia Navarra, ingeniero industrial por el IESE y miembro del Instituto Catalán de Logística (ICIL), impartió un seminario sobre Gestión Avanzada de Stocks el pasado mes de febrero dentro de la ronda de sesiones enmarcadas en el proyecto de Innovación Estratégica Logística (INEL) que este centro viene realizando. En el curso, se hizo mucho hincapié en que las técnicas más modernas aplicadas a la gestión de stocks significan un incremento de eficacia y rentabilidad para las empresas.
Desde la dirección general hasta la dirección financiera, se sabe que en las actividades ligadas a la gestión intervienen los plazos de entrega a clientes y el nivel de servicio y calidad de la empresa en sí. La persona que encarna este papel tiene obligatoriamente que acceder, en primer lugar, a los datos del histórico porque ahí está plasmada la información indispensable para una buena labor. Necesita dominar muy bien la situación actual del stock, con los pedidos pendientes incluidos y recurrir a la previsión de ventas, a las condiciones exactas de compra, los plazos y las entregas. También debe conocer a fondo cómo está planteada la política comercial de la empresa, sin olvidar que ha de nutrirse de unas previsiones (ya sean manuales o automáticas) sobre la rotación de los stocks.
Con todo este cóctel de datos, se obtienen las denominadas "órdenes provisionales", que son las que después darán origen al pedido en sí. "Hay que cubrirse las espaldas –recuerda el ponente José Manuel Murcia– y calcular un 5% más en el pedido para no quedarnos cortos". Recordemos que en estas previsiones se juega con suficiente tiempo, a veces hasta 7 días, por lo que uno puede permitirse ser previsor.Un dato a señalar es que la demanda no siempre se comporta igual; ésta puede ser constante o aleatoria. Y, además, contamos con que nuestros proveedores pueden suministrarnos de forma uniforme (tiempo constante) o de forma aleatoria. Estas variables, que más adelante describe el ingeniero Murcia en sucesivos modelos matemáticos, son básicas para una buena política de stocks.
Almacenar o trabajar contra pedido: el caso Benetton
He aquí una cuestión que dependerá de la planificación que haya hecho el gestor en función de las necesidades de su empresa. José Manuel Murcia ofrece el sorprendente ejemplo del almacén central que la multinacional Benetton tiene en Milán. El visitante espera entrar y contemplar docenas de colores, pero no es así. Los textiles en lana que Benetton tiene almacenados ofrecen un color simplemente gris. La razón es que estas prendas son almacenadas en un solo color, para posteriormente ser teñidas en función de la demanda. Teñir después de almacenar es la estrategia de Benetton para evitar en lo posible productos inmovilizados (stock muerto) y este es un planteamiento que hasta el momento le funciona bien al fabricante textil italiano.
En la cara opuesta de la moneda –Murcia ofreció otro ejemplo pero esta vez no desveló el nombre de la compañía– está un almacén mallorquín que él mismo visitó hace un tiempo, cuyo principal problema era tener un 50% de stock muerto, es decir, stock con rotación cero, situación que había puesto en grave peligro a esta firma.
En cierta manera, el éxito o descalabro de una buena planificación de stocks es saber emplear el método de organización necesario. Volviendo a las variables "constante" y "aleatoria", lo más fácil sería calcular la demanda cuando el tiempo de suministro es constante, es decir, cuando jugamos con la certeza de que no habrá retraso en el aprovisionamiento. Para algunas empresas, lo ideal es contar con el llamado suministro fijo, es decir, tener el producto depositado en sus propias instalaciones, o bien almacenado en casa de su proveedor, de forma que siempre se pueda echar mano del mismo.
Hay otras empresas que se decantan por pedidos en abierto. Aquí se trata de solicitar el suministro para un periodo largo de tiempo, que puede ser un año entero, reduciendo así con creces los plazos de entrega, aunque luego pueden sobrevenir otro tipo de dificultades. En este caso concreto, es el proveedor el que marca la frecuencia de fabricación que la empresa receptora le da ya planificada. En cualquier caso, José Manuel Murcia dejó claro tres conceptos para todo gestor que se precie: stock de maniobra, stock de seguridad y stock muerto. Éste último es aquel que lleva 6 meses o más sin rotar.
Adentrándonos en la matemática, vemos que el stock de maniobra se calcula en base a la demanda anual y a la frecuencia del aprovisionamiento a partir de una fórmula. Dentro del concepto de stock de maniobra debemos englobar el stock de anticipación, el inmovilizado en packs, el que está en depósito, el stock de tránsito y el stock no disponible. Otro término es el stock de seguridad, que tiene en cuenta la demanda media, el plazo de aprovisionamiento y el plazo de revisión del stock, aparte de introducir una desviación.
Ahorrarse trabajo gracias a relaciones estándar
Un almacén con 36 referencias no requiere gestiones complejas. Pero, ¿qué hacer cuando hay hasta 45.000 referencias distintas? José Manuel Murcia recomienda con rotundidad que se trabaje muy duro al principio, para luego poder operar de forma más segura. Esto implica el manejo de familias de referencias, cada una de las cuales tendrá su política de stocks concreta. En ocasiones, una misma política de stocks puede llegar a valer para más de una familia con el consiguiente ahorro de tiempo, porque ambas familias presentan una misma relación estándar. A esta mejor gestión de las referencias se denomina instalación por referencia.
Al gestor le ahorra el quebradero de cabeza de extraer toda la información de las 45.000 referencias almacenadas. Le bastaría con tomar referencias "tipo" y luego identificar su relación con otras referencias. Murcia pone el ejemplo muy extendido de las mesas que se compran desmontadas: la referencia del tablero lleva implícita las referencias de cuatro patas, de cuatro tornillos y de cuatro tacos para las patas.
Calcular el tamaño del pedido
Es posible calcular un pedido por lote exacto, algo que se realiza a diario agrupando las referencias del mismo día reflejadas en la orden. Se puede calcular un lote fijo, siempre sujeto a unidades de envío como son los contenedores o las paletas. En tercer lugar, también es factible hacer una estimación sobre un stock máximo, una maniobra que cumple la función de asegurar que se cubren todas las necesidades aunque nunca se exceda el nivel de un valor predeterminado. El cálculo también se puede realizar por periodo de tiempo: una semana, un mes o un trimestre. Aquí entraría toda una valoración de costes de compras, de recepción y de ubicación del producto, entre otros.
Este tipo de consideraciones tienen su fiel reflejo en fórmulas de cálculo del tamaño de pedidos, como la conocida fórmula de Wilson y otras de tipo heurístico.
Encontramos así modelos como el método del pedido parcial, o el del lote económico y variable, el método dinámico de creación de pedidos, el de Groff o el de Silver-Meal, entre otros. Pero siempre será necesario que todas estas soluciones numéricas sean completadas con la experiencia del gestor que está detrás y con los propios proveedores. Cualquier opción que arroje la matemática mediante estos cálculos será buena, pero no la óptima, como advierte José Manuel Murcia.
Además, el ponente del ICIL ofrece una explicación detallada -apoyada en casos prácticos- de otros modelos deterministas, cuando la cantidad de pedido es fija y el tiempo de suministro también lo es. Si bien después repasa también otros modelos aplicables a situaciones que se van volviendo más complejas, como puede ser que la cantidad sea fija o aleatoria, y que el tiempo de suministro sea o no aleatorio. Éstos son los llamados modelos probabilísticos, que suponen un escalón más en el nivel de dificultad en las operaciones.
Perecederos y altamente perecederos
Cuando el producto dispone de un tiempo de vida limitado, el problema adquiere un cariz distinto. Cuando hacemos un pedido de estas características, hemos de considerar que el producto sale ya con una fecha final de puesta en circulación y otra fecha que va marcando el final de su existencia. Dependiendo del artículo, puede resultar rentable producir menos cantidad aunque no cubramos toda la demanda.
José Manuel se refiere a este apartado siempre desde la óptica de la empresa distribuidora. Quizá podemos optar por producir más cantidad aunque luego tengamos que deshacernos del stock que queda sin cubrir. Murcia ha puesto el ejemplo de los yogures: hay marcas que retiran las unidades pasadas de fecha y las reponen por producto nuevo. A la hora de desprendernos de un producto que ha llegado al final de su vida útil, habrá que tener en cuenta si me va a costar caro que se lo lleven o si su reciclado requiere un tratamiento especial.
El producto más altamente perecedero, si cabe, es el periódico. En España, el coste de retirada de ejemplares del día anterior lo asume el distribuidor, no el dueño del quiosco de prensa. Esta práctica muy de moda en nuestro país recibe el nombre de "operación de Maquila". En EE UU, cualquier quiosquero que vele por su negocio debe hacer un cálculo exhaustivo de los diarios que va a vender al día siguiente porque el riesgo lo corre él mismo y el coste de las devoluciones, en ocasiones, pueden ensombrecer mucho el capítulo de los ingresos por la venta de periódicos.