Empleo
La multinacional angloholandesa Unilever y su división en España de droguería y perfumería, Lever Fabergé, están llevando a cabo una concentración de sus marcas, con el objetivo de que alcancen o mantengan posiciones de liderazgo. La integración global de la logística es esencial para la empresa, en la que se pretende cambiar sus procesos por otros que aporten una ventaja competitiva en el mercado.
Una rotura del stock en el lineal del supermercado es una venta menos y una posible pérdida del cliente final. Por este motivo, en Lever Fabergé se trabaja para alcanzar una cadena de suministro ágil, fiable e integrada bajo la premisa de que la función del stock es cubrir los errores de la información.
Unilever opera en todo el mundo a través de más de 600 compañías que fabrican y comercializan productos alimenticios y artículos para el cuidado personal y del hogar, en concreto, detergentes, suavizantes, limpiadores, desodorantes y referencias para el cuidado del cabello, la piel y la boca. Con unas ventas anuales próximas a los 52 billones de euros, Europa sigue siendo uno de los principales mercados, que comprende un volumen de negocio superior al 39%.
La clave de la estrategia actual de esta multinacional angloholandesa es la concentración de marcas, en los últimos años ha reducido a 400 las 1.600 con las que contaba. Una política que igualmente se ha aplicado en la división española de droguería y perfumería, que corre a cargo de la compañía Lever Fabergé, centrando los esfuerzos en nueve de sus 20 marcas.
En concreto, Dove, Axe, Rexona, Timotei, Signal, y Ponds, en cuidado personal, además de Skip, Mimosin y Cif, en cuidado del hogar. Por otra parte, esta división acaba de concluir el proceso de fusión de las firmas Lever (droguería) y Fabergé (perfumería) iniciado en 2000, con una facturación de 349 millones de euros en el último ejercicio. Los objetivos de cara a este año insisten en el refuerzo de las marcas a fin de que se mantengan como líderes o en la segunda posición, en sus respectivos mercados.
Papel de la logística
Desde la incorporación de España a la Unión Europea, las fuentes de suministro se están alejando cada vez más. Con la eliminación de las barreras arancelarias y las aduanas y la condición geográfica de España como país periférico, la logística y, en mayor medida, la cadena de suministro han adquirido un papel muy relevante en la cuenta de resultados de las empresas.
En consecuencia, en gran parte de ellas la logística ha pasado de ser el patito feo a adquirir un rango superior en la estrategia empresarial. Ahora, los responsables de este departamento ya pertenecen al ámbito del Consejo de Dirección.
Particularmente, en Lever Fabergé también ha tenido lugar este proceso de armonización de la gestión logística y de la cadena de suministro. Hoy, las diferencias entre las distintas compañías europeas de Unilever son mínimas, con un nivel de homogeneidad logística elevado.
Globalización del suministro
El abastecimiento de los productos que comercializa Lever Fabergé corresponde en un 60% a la producción nacional (en su planta madrileña de Aranjuez) y en un 40% a la internacional, en países europeos como Alemania, Italia, Francia e Inglaterra. Aunque, de forma puntual, se realizan abastecimientos desde plantas fabriles del grupo sitas en Latinoamérica.
Claramente, existe una tendencia hacia la globalización del suministro. Las fábricas se están especializando en varias tecnologías produciendo el mismo número de productos. En definitiva, se trata de mejorar los plazos de abastecimiento para que el servicio a clientes dinámicos no supere las 48 o las 72 horas.
Una vez fabricados los artículos cabe hablar del abanico de clientes de la compañía. Un 55% de las ventas corresponde a la gran distribución, que en total suma unas 10 cuentas, y el otro 45% engloba la red de mayoristas, además de los distintos formatos y canales de distribución (hípers, súpers, detallistas y tiendas de proximidad).
La función del stock
Bajo la premisa la función del stock es cubrir los errores de la información, en Lever Fabergé se hace lo posible por rotar al máximo el inventario. Con la intención de almacenar lo mínimo o el mínimo tiempo posible, se emplean silos automáticos, que albergan el producto acabado, a partir de los cuales se organizan envíos directos, en un 80% al sector de la droguería y en un 20% al sector de la perfumería.
Estas entregas directas van dirigidas a las plataformas de los principales clientes, que suelen disponer de almacenes y establecimientos con una gran superficie. Los restantes pedidos requieren un trabajo más manual en su confección y normalmente corresponden al área de perfumería.
Se trata de un concepto de tienda más pequeña y con poco espacio para el stock, donde en las cadenas de suministro, por su complejidad y tamaño de pedidos (numerosos y de muchas referencias pero con pocas unidades) no se aconseja la automatización.
Distribución externalizada
La distribución de los pedidos a los clientes de Lever Fabergé se realiza a partir de una red logística de transporte que se ha externalizado en su mayoría con la subcontratación de operadores logísticos de ámbito nacional e internacional.
La actividad del transporte es considerada ahora una variable fundamental de la estrategia de la empresa, ya que con el alejamiento de las fuentes de suministro se ha convertido en un factor de costes que provoca el éxito o el fracaso, en función principalmente de la presencia de los productos en el lineal.
Los operadores poseen la experiencia y el conocimiento de la problemática de la distribución y, sin duda, optimizan al máximo los transportes y la gestión de las rutas. Un ejemplo son los recorridos alternativos ante la paralización de los camiones en una frontera debido a una huelga.
Por otro lado, gran parte de los domicilios de entrega se encuentran en las grandes ciudades europeas, constituyendo un gran problema pendiente de solución, que afecta a fabricantes, proveedores de transporte y sus asociaciones, distintas administraciones regionales y locales y consumidores finales. En definitiva, se trata de garantizar a estos últimos algo tan significativo como es el suministro en sus casas.
Esta problemática (cada ayuntamiento se rige por una normativa distinta en cuanto a la circulación urbana de los transportes), que afecta a toda la cadena, se está canalizando a través de las distintas asociaciones del sector y especialmente desde AECOC (Asociación Española para la Codificación Comercial), donde se ha creado un grupo de trabajo empresarial y multifuncional, que cubre todas las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés.
Este grupo de trabajo ha desarrollado ya recomendaciones logísticas especificas para el transporte urbano de mercancía y ha comenzado a comunicarlas y a compartirlas con los ayuntamientos.
El papel de la trazabilidad
Como fabricantes de productos de gran consumo, Lever Fabergé pertenece a AECOC y, por lo tanto, todas sus referencias están codificadas con etiquetas de código de barras con simbología EAN 13. La trazabilidad, por razones de calidad y seguridad, es fundamental en toda la cadena de suministro, con lo que se han desarrollado sistemas internos de seguimiento a partir del citado código, en el ámbito de los envases primarios, y del ITF 14, que corresponde a la unidad de venta (una caja que puede incluir, por ejemplo, 10 envases primarios).
De este modo, se conoce el lugar de procedencia y ubicación de las materias primas y envases de los proveedores y el lugar, fecha y lote de fabricación de los productos terminados, pudiendo realizar la trazabilidad de cualquier componente desde el origen.
En el caso de suceder una incidencia, a partir del código de barras, es posible tracear dónde se ha producido, cuándo y a qué hora y de qué materias y envases procede. Sin embargo, la trazabilidad puede romperse cuando las entregas se realizan en las plataformas logísticas o almacenes de los clientes en lugar de directamente en los puntos de venta.
La relación con los clientes
Dejando a un lado la trazabilidad, las peculiaridades de la entrega de los pedidos de los clientes no dependen sólo del tipo de formato y canal al que se está sirviendo, sino de los distintos acuerdos de suministro que se han firmado.
Por ejemplo, con ciertas compañías Lever Fabergé trabaja en función de las estrategias CRP (proceso de reabastecimiento continuo, en sus siglas en inglés); la cadena de suministro está tan tensionada que es prioritario servir en 24 horas de modo que no falten productos en el lineal. También, se emplean métodos de cross-docking, donde la operativa radica en la agrupación de los pedidos y en la consolidación.
La puesta en marcha de este tipo de proyectos comienza en 1996, cuando la empresa se une a la iniciativa ECR (respuesta eficaz del cliente, en sus siglas en inglés), participando activamente en su Consejo Ejecutivo, en su Comité Operativo y en todos los proyectos y programas piloto del área de la demanda, del suministro, de las tecnologías facilitadoras y de las integradoras.
En el Reino Unido y en Estados Unidos los modelos empresariales se han basado tradicionalmente en la colaboración, a diferencia de las compañías europeas, que siempre han sido reticentes a compartir sus datos y estrategias con clientes o proveedores. Afortunadamente, esto ya está cambiando.
En primer lugar, la aplicación de la iniciativa ECR supone definir las acciones que han de llevarse a cabo como un elemento más del plan estratégico de la compañía con el liderazgo de la dirección general. En segundo lugar, se ponen en marcha todos aquellos procesos que estén orientados claramente a la mejora continua del servicio, tanto interno como externo, del cliente.
A continuación, dicha iniciativa influye en la propia organización porque se desarrollan equipos multidisciplinares de clientes con recursos suficientes y liderados por un miembro del Consejo Directivo. Por último, entran en funcionamiento herramientas y sistemas informáticos para la integración, ejecución y medición de las prácticas ECR.
Unas prácticas que en Lever Fabergé ya han dado sus frutos en el área del suministro, según datos recogidos en un último estudio centrado en los siguientes aspectos:
- Acuerdos de eficiencia en las entregas: la compañía se encuentra 1,8 veces por encima de la media del sector. Este año, se ha previsto la firma del 55% de los acuerdos de eficiencia planteados a sus clientes.
- Acuerdos de CRP con las plataformas: Lever tiene un porcentaje de 2,2 veces superior a la media con unos objetivos de firmar acuerdos de este tipo con el 30% de sus clientes.
- Acuerdos de optimización de la cadena: está posicionada 1,6 veces por encima de la media y tiene planes para alcanzar el 55%.
- Acuerdos de CPFR (planificación, previsión y reaprovisionamiento colaborativo, en sus siglas en inglés): por ahora ésta es una práctica minoritaria, aunque Lever se ha propuesto de aquí a 2004 llevarla a cabo con el 15% de sus clientes.
También cabe destacar que, antes de iniciarse en el ECR, Lever Fabergé ha alineado los ficheros maestros con sus clientes para establecer una fluida comunicación y poder transmitir electrónicamente los datos.
Con la aplicación de las iniciativas CRP y CPFR o planificación colaborativa ya comparten parte del negocio, información de ventas y estrategias. Cliente y proveedor deber ir de la mano, en caso contrario, la relación no podrá funcionar. En definitiva, lo que vende uno repercute en el beneficio del otro.
Para resumir, con este tipo de iniciativas se pretende tensionar los flujos para eliminar todas las actividades que no añadan valor a la cadena de suministro. Una de ellas, fundamental, es el stock, que como ya se ha apuntado, posee la función de cubrir los errores de la información. Esto repercute directamente en la planificación de la producción, por parte de Lever Fabergé y de cualquier fabricante.
Para garantizar el éxito de minimizar el inventario sin perjudicar el servicio logístico al cliente final, es necesaria la colaboración de los distribuidores, ya que deben facilitar los datos de la demanda en el punto de venta para contrastarlos con la oferta presentada y la capacidad instalada. A falta de la información sobre las compras reales del cliente final se trabaja con estimaciones de venta, que incrementan capa a capa el nivel de stock.
Las tiendas, al concluir el día, sólo tienen que transmitir a sus proveedores los registros de sus cajas registradoras, con la finalidad de realizar un reaprovisionamiento continuo más sencillo. De otro modo, los fabricantes disponen exclusivamente de la información de las plataformas logísticas de sus clientes lo que provoca el aumento del volumen de stock en los distintos puntos de la cadena.
Conclusiones
Con demasiada frecuencia, la logística de la cadena de suministro simplemente evoluciona, en lugar de desarrollarse como una estrategia de apoyo al negocio de la empresa en su conjunto. Como logistas, los profesionales y responsables deben centralizar la operativa en cada una de las empresas de forma individual e integrarla con los clientes en su entorno geográfico de actuación.
A la vez que se desempeña una logística eficiente en cuanto a costes totales, es necesario insistir en la eficacia y la calidad en las entregas, la disminución de los plazos y, sobre todo, en la mejora percibida del servicio por parte del consumidor.
La visión logística de Lever Fabergé nace porque una nueva forma de negocio está desarrollándose en el sector del gran consumo en España, donde las expectativas de los consumidores están eclosionando y continúa la concentración del comercio, con la complejidad que esto conlleva (habrá menos puntos de entrega pero se complicarán los pedidos con las distintas guerras promocionales, situación que ya se está produciendo actualmente).
Hoy, se demandan productos, promociones y servicios a la medida. Los fabricantes deben moverse rápidamente para responder con un suministro excelente, ágil, colaborativo, electrónico, integrado, fiable, rápido y de menores costes, porque el consumidor ya no espera cuando no encuentra lo que desea, sino que se decanta por un producto de la competencia, dejando de ser fiel a las marcas.
A medio plazo, los retos logísticos de Lever Fabergé se centrarán en seguir añadiendo valor a través de la cadena de suministro, ya que cree firmemente que la optimización del capital circulante es un proceso logístico.
Se trata de maximizar el servicio al cliente para incrementar su satisfacción y, en consecuencia, las ventas, además de minimizar la inversión en inventario, lo que libera recursos financieros que pueden emplearse en la promoción de las marcas. Ambos, servicio e inventario, constituyen entonces dos parámetros críticos de éxito.
Fuente: José Luis Galiana Vázquez, director de la Supply Chain de Unilever España, SA en la división Lever Fabergé, presidente del Comité Nacional de Logística de AECOC y profesor asociado del Centro Español de Logística (CEL).