¿Qué evitar en un contrato de ‘outsourcing’?

Muchas veces el funcionamiento correcto de un acuerdo de externalización logística depende del contrato que se firmó en un principio, cuando la relación entre cliente y operador se estaba fraguando. Para Antonio Ciller García, Distribution Center Leader de Procter & Gamble España (P&G), la trascendencia del contrato es vital. Tras muchos años de experiencia en este sentido —los centros de distribución para la Península de esta multinacional americana operan bajo la fórmula del outsourcing—, este responsable de distribución tiene claro cómo debe ser esta relación y también lo que, sin duda, se debe evitar.

La externalización está a la orden del día y más aún si de lo que se trata es de subcontratar las operaciones logísticas; muchas compañías, grandes y pequeñas, están totalmente convencidas de que es mejor dejar a los especialistas esta labor para dedicarse de lleno a su negocio. Tal y como explica Antonio Ciller García, Distribution Center Leader de Procter & Gamble España (P&G), en su empresa están trabajando desde hace tiempo bajo la fórmula del outsourcing. Fruto de la experiencia adquirida, hoy Ciller sabe lo que se le puede pedir y lo que se le debe exigir a un proveedor en esta materia. No en vano, Procter & Gamble distribuye sus productos a los puntos de venta mediante plataformas gestionadas cada una de ellas por un operador logístico.

P&G comercializa 350 marcas diferentes para cerca de 5.000 millones de consumidores de todo el mundo a través de cuatro unidades de negocio: salud y cuidado personal (Pantene Pro-V, MaxFactor o Clearasil), lavado y limpieza de ropa y hogar (Ariel, Fairy o Ace), papel (Tampax o Tempo) y snacks y bebidas (Pringles). Esta multinacional americana factura 43.000 millones de dólares, cuenta con 150 años de historia, opera en 140 países y emplea a más de 110.000 personas.

A la hora de establecer una relación con un proveedor logístico se ha dicho mucho sobre los puntos que hay que tratar, cuál debe ser la duración o qué tipo de contrato conviene más en cada caso, pero pocas veces se ha centrado el interés en lo que hay que evitar. Según Antonio Ciller hay siete errores muy comunes que se cometen en los acuerdos de outsourcing, “"todos ellos extraídos del quehacer diario en mi propia compañía, no los he encontrado en libros ni en revistas”". Son los siguientes:

• El comprador no conoce la estructura básica del outsourcing. Este es uno de los principales problemas, el cliente que subcontrata no tiene experiencia logística y no es capaz de entregar al proveedor logístico, no el control, pero sí el gobierno de la parte de la cadena de suministro que ha decidido resolver bajo la fórmula del outsourcing. "“Hace cinco años”", recuerda Antonio Ciller, "“los que integramos el equipo de logística de P&G decidimos externalizar una parte importantísima de la cadena con la subcontratación de las operaciones que conlleva la exportación. Como era una iniciativa temporal pensamos que no era necesario entregar todo el control al operador”". Tras siete meses de trabajo el resultado no fue tal y como se había planeado: "“No fuimos capaces de sacar el máximo provecho del proveedor, una compañía con muchos más años que nosotros de experiencia logística"”, apunta Ciller.
  
  Lo que se constató al finalizar el proyecto es que en estos acuerdos"“no se debe trabajar como socios sino como aliados”", subraya. Los socios comparten responsabilidades conjuntas y los aliados actúan juntos en beneficio mutuo. "“Es fundamental que así sea porque en el momento en el que intentamos que dicho beneficio favorezca a una parte se producirá un desequilibrio que afectará a la contraria”".
   
• Diferencias culturales empresariales.
  
  Aunque es difícil comprobarlas a priori, cada empresa es un mundo, con diferente núcleo organizativo, toma de decisiones y estrategia de recursos humanos e incluso con un sistema distinto de relaciones entre cliente y proveedor. "“Esto no quiere decir que una compañía haya de convertir a la otra, porque es imposible e innecesario, pero sí es imprescindible entender cuál es la cultura empresarial de nuestro aliado y así comprender algunas de las decisiones que va a tomar en el transcurso de la relación”", comenta Ciller. Por ejemplo, hay empresas donde las resoluciones las toman los cargos directivos de mayor relevancia mientras que en otras esas mismas decisiones corresponden a mandos intermedios. "“Estas diferencias en la cadena de responsabilidad pueden crear auténticos conflictos. Por tanto, se trata de instaurar un entendimiento entre cliente y proveedor”".
   
• Acuerdo de outsourcing inflexible. Muchos de los acuerdos que una compañía firma con los operadores logísticos no son tan flexibles como debieran. "“La flexibilidad necesaria —explica Ciller— debe hacer referencia a las capacidades para hacer frente a los cambios que seguramente existirán a lo largo de la duración del contrato”". Todos los acuerdos están basados en supuestos clave relacionados con las tecnologías, las condiciones de negocio, el personal, etc., si bien muchos contratos no se anticipan a la evolución de cualquier operación ni al entorno, es decir, no se considera el futuro, y "“normalmente esta inflexibilidad beneficia al operador”". A lo que añade: "“La mejor vía para reducir las presiones internas y externas en una relación de outsourcing es firmar acuerdos a corto plazo para los niveles de servicio y a largo plazo para el resto del contrato”".
   
• Falta de límites en el servicio. Aquí es de suma relevancia la proposición de servicios del cliente al proveedor, "“cuanto más detallada haya sido ésta más difícil será que quede al descubierto alguna operación”". Si el cliente no determina los servicios que requiere, el proveedor acabará determinando cuáles son los que va a prestar. Como ejemplo, Antonio Ciller expone una frase mal redactada de un contrato con un operador logístico: "“El centro de distribución estará operativo un número razonable de fines de semana”". Tal supuesto causó multitud de tensiones hasta el punto de que hubo que renegociar y realizar un anexo al contrato original para definir qué significaba exactamente la palabra razonable en este contexto. De esta forma, se determinaron cuántos fines de semana se abrirían las instalaciones con cargo, cuál sería el importe y en qué condiciones, y cuántos sábados y domingos trabajaría el operador sin cargo.
  
  “"En definitiva"”, dice Ciller, “"es necesario precisar correctamente el alcance del proyecto y dónde empiezan y acaban las responsabilidades de cada parte"”.
   
• Inadecuadas especificaciones del nivel de servicio y de las medidas. Hay errores muy típicos como los relativos a los indicadores que el cliente quiere establecer para controlar la calidad de servicio que está prestando el operador. Un buen conjunto de especificaciones y medidas facilita la propia gestión del contrato. "“Habitualmente, los proveedores expresan cierta reticencia a tales especificaciones ya que ello les obliga a rendir cuentas de su actividad y del nivel de servicio”".
  
  En primer lugar, uno de los fallos más comunes es que el resultado o el indicador dependa de una sola medida. Por ejemplo, si se está controlando el nivel de fiabilidad de las entregas a los clientes, que se compone de los pedidos completos y los entregados a tiempo, sí será posible conocer el funcionamiento del operador. No obstante, detrás de todo esto hay un conjunto de datos que ayudarían a saber si dicho nivel de fiabilidad, en este caso, está optimizado o no. "“Si no se verifican cuántos errores de picking se producen el resultado obtenido estará distorsionado”".
  
  En segundo lugar, otra falta es medir parámetros que son innecesarios o incluso erróneos. Si se comprueban separada y aisladamente los fallos en la preparación de pedidos con respecto a la fiabilidad de entrega a los clientes, probablemente el indicador no esté diciéndolo todo.
  
  En tercer lugar, no se suelen incluir cargos por faltas de servicio o por errores en el funcionamiento acordado en el contrato y "“es imprescindible hacerlo para evitar una cierta relajación del operador"”.
  
  Por último, es un gran equivocación no medir lo que verdaderamente es importante. Se debe tener presente que cualquier proceso de medición tiene también su coste. "“Hay que ser cautos a la hora de establecer medidas e indicadores, todo cuesta dinero"”.
   
• Inexistencia de mecanismos para la mejora continua. “"La mayor parte de empresas hoy día están sometidas a unos procesos de mejora continua con lo cual es preciso que tales mecanismos estén incluidos dentro del contrato”". A veces es difícil establecer estas premisas por escrito; es complicado definir qué es lo que se va a mejorar en el futuro porque, si se supiera, probablemente, ya se estaría haciendo. De alguna manera se han de crear los procesos futuros y los costes asociados a cada mejora. Por ejemplo, en el caso de trabajar con un almacén automático, cada cierto tiempo será necesario modificar el software de gestión para adaptarse a la demanda, y habrá que especificar el coste de dichos cambios.
   
• Características de gestión. “"Es absolutamente trascendental que cuanto establezcamos un contrato con un operador no olvidemos el control, el seguimiento y la mejora como eslabones de la cadena de suministro y de esas operaciones externalizadas. Además debemos tener personas dedicadas ello"”. Evidentemente, no hay que subestimar la necesidad de atención. Del mismo modo, se ha de asegurar contractualmente el gobierno efectivo de las operaciones logísticas subcontratadas y definir los pasos para solucionar conflictos y superar problemas. En muchas ocasiones los directivos al cargo de la relación de ambas partes, cliente y proveedor, no se ponen de acuerdo; así pues, tendrán que estar definidas de antemano las herramientas para solucionar tales cuestiones.
   

El seguimiento de la operativa externalizada

Pongamos como ejemplo uno de los centros de distribución de Procter & Gamble en España. Desde el inicio de la relación con el proveedor logístico y a lo largo de ella se han definido una serie de indicadores para controlar el funcionamiento de las actividades subcontratadas y llevar a cabo un seguimiento. Entre los muchos indicadores establecidos, Antonio Ciller destaca aquellos que hacen referencia a las operaciones logísticas y a la gestión de la información: "“Para definir tales indicadores, inicialmente, se aislaron las tareas básicas del centro de distribución, para después desgranarlas en partes más pequeñas con la finalidad de poder medir cada una de ellas"”.

En este sentido, en el centro de Mataró se emplean dos tipos de medidas que hacen referencia a eslabones de la operación: las verticales y las horizontales. Las primeras engloban la recepción de las mercancías, el almacenamiento y la expedición.

En el área de recepción de mercancías se mide cómo el proveedor está gestionando las horas de descarga y si está cumpliendo los tiempos establecidos para ello. También se mide la información que se introduce en los sistemas, si se realiza a tiempo y de la forma correcta.

En el área de almacenamiento se evalúa la ubicación acertada de los productos, el respeto del FIFO (sale del almacén la unidad que entró primero) y del LIFO (sale primero la última unidad que entró), así como el número de artículos dañados en la operación y los perdidos.

Finalmente, en el área de expedición se comprueba la asignación de horas de carga, el cumplimiento de los tiempos establecidos, la adjudicación de las cargas, los errores de picking, los fallos en la confirmación de las mercancías en el sistema y si la introducción de datos ha sido correcta.

Todas estas medidas están complementadas por las horizontales que hacen referencia a todo el proceso en sí mismo. Por tanto, se definieron la fiabilidad de inventarios (IRA), la fiabilidad de entregas a clientes (CDR) y el programa de garantía de calidad (QA). “"Es imprescindible que los productos lleguen al almacén de nuestros clientes con la misma calidad con la que salen de las líneas de fabricación. Con este objetivo, cada uno de los operadores logísticos debe cumplir el conjunto de requerimientos de calidad del programa, que además hace referencia al proceso completo (recepción, almacenamiento y expedición)”", confirma Ciller. Por último, también se ha puesto en marcha el programa de controles internos (QICR), que busca que dentro de P&G no haya fugas de información ni de bienes, con lo cual agrupa el seguimiento del funcionamiento de todos los procesos de gestión y de operación desarrollados en el centro de distribución.

Fuente: "“Cómo medir el rendimiento y los beneficios en outsourcing"”, ponencia ofrecida por Antonio Ciller García, Distribution Center Leader de Procter & Gamble España, durante el seminario "“Cómo gestionar la logística de la distribución física para controlar costes y evitar devoluciones y demoras"”, organizado por IIR los días 27 y 28 de abril de 2004 en Madrid.

Lo imprescindible en un contrato de ‘outsourcing’

Según palabras de Antonio Ciller y para resumir lo anterior, estos son los puntos imprescindibles que tiene que incluir un contrato de externalización logística:
 

• Enfocar la relación como aliados en lugar de como socios.
• Los cambios en los negocios y en las tecnologías son inevitables. Los acuerdos que establecen los niveles de servicio deben ser a corto plazo y las restantes especificaciones tendrán que definirse a largo plazo para poder asumir dichos cambios.
• Definir cuidadosamente los límites de servicio en el proceso de descripción de las operaciones subcontratadas para evitar desacuerdos o malos entendidos en el caso de añadir nuevos servicios.
• Medir la calidad del trabajo, no sólo la rapidez o la puntualidad.
• Incluir cargos por faltas de servicio.
• Introducir las especificaciones de los niveles de servicio y las medidas ligadas a los resultados de negocio que el cliente espera alcanzar con la externalización.
• Tener como objetivo la mejora continua y definir, medir y valorar económicamente los pasos de esa mejora continua antes de firmar el contrato.
• Retener a aquellas personas más entendidas en los procesos a externalizar, para que formen parte del equipo de supervisión del cliente. El resto de los empleados pueden ser transferidos a la organización del proveedor.
• Definir un programa de supervisión efectivo para el conjunto del acuerdo de externalización que enumere los pasos a seguir para superar problemas y resolver conflictos.